Comme il est difficile de gérer simultanément une entreprise et son family office… nous avons mis en place un ensemble de services pour vous assister dans la gestion de votre family office.

Réduction de l’Impôt Société : défiscalisez grâce au Corporate Venture !

Defiscalisation Corporate Venture

Depuis le mois de septembre 2016, grâce à la mesure du Corporate Venture (art. 217 octies du Code Général des Impôts) les entreprises soumises à l’Impôt sur les Sociétés (IS) peuvent amortir leurs investissements sur une période de 5 ans, et bénéficier ainsi d’un avantage fiscal au même titre que les particuliers investissant dans les PME. A la différence cependant que la cible de l’investissement soit catégorisée comme une PME innovante.

Chaque année, pendant 5 ans, une entreprise-investisseur peut déduire de son résultat imposable 1/5e du montant d’un investissement réalisé au capital d’une PME Innovante.

Par exemple, si votre entreprise investit 100 000€ dans une PME, elle pourra amortir comptablement chaque année et pendant 5 ans un montant de 100 000 / 5 = 20 000€.

Afin de bénéficier de cet amortissement exceptionnel, l’entreprise investisseur doit réaliser son investissement dans une PME innovante en respectant ces conditions :

  • L’investissement doit être réalisé en numéraire (et pas d’intermédiaire)
  • Il ne doit pas être supérieur à 15 millions d’euros
  • Il doit représenter au maximum 1% du total de l’actif du Corporate investisseur
  • La prise de participation ne doit pas excéder 20% du capital de la société cible, pendant toute la durée de vie de l’amortissement
  • Les titres souscrits doivent être conservés au minimum 2 ans
  • L’entreprise cible doit être une PME innovante au moment de l’investissement.

Si l’entreprise-investisseur retire sa participation dans la PME innovante avant 2 ans, elle devra réintégrer les montants investis dans son résultat des exercices passés, recalculer son Impôt sur les Sociétés et être redevable de la différence avec le montant comprenant l’amortissement exceptionnel (en ajoutant les intérêts de retard applicables).

Si l’entreprise-investisseur vend ses titres entre 2 et 5 ans, elle ne perdra pas son avantage fiscal ni recalculer son Impôt sur les Sociétés. Elle perdra simplement l’opportunité de continuer à amortir son investissement.

Les critères pris en compte pour définir la PME innovante sont les suivants :

  • Entreprise qui emploie moins de 250 salariés
  • Réalise un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros ou comptabilise un total bilan inférieur à 43 millions d’euros
  • N’est pas en situation de difficulté
  • N’est pas cotée sur un marché réglementé
  • Est jeune, étant entendu comme non positionnée sur un marché depuis plus de 10 ans
  • Est innovante : elle doit pour cela avoir consacré 10% de ses charges d’exploitation à la recherche et au développement pendant au moins un des trois exercices précédents l’investissement. A défaut de cette caractéristique, la start-up cible doit être en mesure de prouver qu’elle développe ou développera rapidement des produits, services ou procédés innovants, comme dans le cadre du Crédit Impôt Recherche.

Cette mesure a été votée pour 10 ans, ce qui fait que vos investissements peuvent dès à présent et jusqu’en 2026 bénéficier d’un amortissement exceptionnel. Ne perdez plus de temps, investissez dès aujourd’hui dans les start-up éligibles.

Nous avons des « startups » dans notre portefeuille… contactez-nous via email à hello@growth-experts.eu

Statistiques sur les dispositifs Européens

Statistiques H2020

La Commission européenne vient d’ouvrir un outil de visualisation appelé « Horizon 2020 Dashboard ».

Les données peuvent être filtrées par pays, catégorie d’organisation, type de projet, programmes et sujets d’appel, etc.

Ceci nous apprend que la France (à ce jour) :

  • a envoyé 23.401 dossiers
  • avec 3.485 dossiers sélectionnés (qui donne un taux de réussite de 14,9%)
  • pour un montant total de 18,5 milliard d’euros.

Il est possible de faire des statistiques :

  • sur un pays
  • sur un dispositif (par exemple, vous apprenez que le taux de réussite de l’Instrument PME est de 8,8%)
  • sur une entreprise/institution
  • … et plus de 1000 articles sur les projets sélectionnés.

Enfin un bon dispositif pour estimer vos chances !

A vous de faire vos propres consultations EN CLIQUANT ICI

 

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Petit Déjeuner : SMARTDATA dans le FACILITY MANAGEMENT

De nouveaux outils fondés sur les techniques du SMARTDATA

apparaissent dans les métiers du Facility management et du multiservices. Du bigdata pour améliorer la qualité de service, la qualité des interventions… c’est le thème du petit déjeuner du 26 septembre prochain.

Avec des témoignages de Movework leader Européen des solutions de Business Intelligence des activités du multiservices et la société Derichebourg.

Réservé au dirigeants/directeur opérationnels (nombre de places limité) – inscription via  CE LIEN

Petit Dej SMARTDATA

 

Comment éviter la vallée de la mort pour ma start-up ?

Vallée de la mort

Chaque nouvelle entreprise connait ce moment critique de la « vallée de la mort » » qui se traduit par la fin de la concrétisation de son projet et son décollage commercial. 

Vallée de la mort

50% de nos startups ne traversent pas la Vallée de la mort ! (Tweeter la citation)

En effet, si les jeunes entreprises parviennent relativement facilement à financer les premières étapes de leur développement (prêts d’honneur, bourse French Tech, Love Money, business angels…) bien souvent, ce capital de démarrage n’est pas suffisant pour qu’un nouveau produit ou une nouvelle prestation réalise une percée significative sur le marché, en particulier si celui-ci a une envergure internationale.

Ensuite il reste 2 options : lever des fonds supplémentaires ou faire au plus vite du « smart money ».

Lever à nouveau des fonds (Série A)

Sous condition d’avoir réussi à finaliser son produit, et que la société ait réalisé un très bon démarrage avec les premières ventes, elle peut espérer réussir une nouvelle levée si elle s’y prend à temps. Si le produit n’a pas trouvé ses premiers clients… la levée s’annoncera difficile.

Pour les différents dispositifs disponibles, il faut malheureusement jongler un peu. Les fonds d’investissements offrent très peu de solutions entre 500.000 et 2 millions d’euros quand le crowdfunding peut, s’il s’agit d’une solution grand public, donner une somme entre 500.000 et 1 million d’euros. Si le produit peut intéresser un industriel, la société peut aussi passer par le dispositif du corporate venture sachant qu’une telle relation prendra aussi du temps à se concrétiser.

Le reste de l’article est sur mon blog Linkedin… en cliquant ici

Startups : Comment mieux démarrer ses ventes B2B / B2B2C

Pour beaucoup de start-ups & PME innovantes, la capacité d’accès au marché représente un obstacle important qui freine son développement :

  • 76% des innovations Européennes n’atteignent jamais leur cible et disparaissent en moins de 12 mois
  • 75% des PME témoignent de leur difficulté à entrer en contact avec les entreprises dont elles ont besoin
  • 40% des projets Franciliens ne trouvent aucun partenaire pour se développer
  • 75% des recrutements de commerciaux sont des échecs qui pèsent 130K€ en moyenne sur le compte d’exploitation.

Pour en discuter, je partage mes expériences en lancement d’activités B2B au Meetup du groupe « Accélérez votre PME/Startup » le 6 juillet à Paris.

inscription obligatoire via le lien : https://www.meetup.com/fr-FR/Accelerez-votre-PME-startup/

Au 6 juillet ?

Nos dirigeants ne maîtrisent pas la disruption numérique

30 % des patrons déclarent utiliser rarement ou seulement occasionnellement les outils numériques.

Les PME Françaises sont avant-dernières en Europe pour l’utilisation des réseaux sociaux pour leur société (Eurostat, 2017).

Une enquête réalisé par metaBeratung, IMD business school et Cisco indique que moins de 15% des dirigeants se déclarent « bien préparés » dans le domaine de l’innovation numérique.

Pis, 30 % des patrons déclarent utiliser rarement ou seulement occasionnellement les outils et les technologies numériques.

Les pratiques des patrons agiles suivant le Centre mondial pour la transformation numérique des entreprises et le cabinet metaBeratung sont :

26 % des dirigeants agiles utilisent fréquemment les outils et les technologies numériques, contre seulement 7 % des dirigeants non agiles

  • 32 % des dirigeants agiles recherchent des approches disruptives pour faire face aux défis (1 % des dirigeants non agiles)
  • 28 % des dirigeants agiles utilisent les réseaux virtuels et les forums (1 % des dirigeants non agiles)
  • 76 % des dirigeants agiles encouragent leur équipe à remettre en question leurs observations et leurs opinions (19,4 % des dirigeants non agiles)
  • 27 % des dirigeants agiles utilisent des simulations ou des scénarios d’affaires pour appuyer les décisions (1 % des dirigeants non agiles)
  • 26 % des dirigeants agiles prennent des risques pour accélérer l’exécution (4 % des dirigeants non agiles)

Faut-il innover en interne ou acheter les innovations ?

Le monde des affaires se transforme aussi vite que les avancées technologiques. Quand de nouveaux acteurs ubérisent le marché avec de nouveaux modèles d’affaires, les dirigeants de nos grandes entreprises ont des difficultés à innover aussi vite.

Un des chiffres publié dans l’enquête réalisée par E&Y «Dealing in a digital world» nous montre que 67% des sociétés préfèrent maintenant acheter des sociétés technologiques pour répondre aux défis de cette nouvelle économie.

Ce choix s’explique par plusieurs éléments :

Un manque de confiance dans sa propre entreprise pour répondre aux défis

Nos comités exécutifs n’ont plus cette confiance d’autant en leurs équipes de R&D. Et c’est quelque part logique, les directeurs opérationnels ont été recrutés pour leur qualité et leur capacité d’exécution. Pour conserver la compétitivité et la rentabilité des sociétés, il leur est demandé de produire toujours plus avec toujours moins de moyens, ce qui exclut la culture de risque ou de rupture technologique.

Chaque grande entreprise a aussi ses directeurs pour mettre en place les «grands programmes». Mais le taux de succès de ces programmes/projets reste très bas, tellement bas qu’on n’ose pas en parler. Le site Unanet.com annonce que 90% des projets ne connaissent pas le succès attendu et que seulement 39% des programmes sont vraiment mis en place. Même chose pour le lancement de nouveaux produits. Le cabinet Nielsen a montré via ses différentes enquêtes et publications que 75% des nouveaux produits ne restent pas une année sur le marché faute de résultats économiques. Comment est-ce possible de dépenser autant d’argent aux études de marché, à la conception, à l’industrialisation, aux campagnes marketing et à recruter les meilleurs profils pour à la fin, échouer.

Avec de tels retours, il est logique que les comités de direction de nos entreprises s’orientent vers l’extérieur.

Premier axe: trouver de bons partenaires

Nos entreprises travaillent depuis des décennies via des partenariats, des alliances ou des joint-ventures. Mais là aussi, quand il s’agit d’alliances proche de la production, la distribution…tout se déroule bien mais dès qu’on s’approche du développement d’un tout nouveau produit, l’acquisition d’un nouveau marché, le taux de succès baisse à nouveau.

Pour les programmes de recherche, la coopération avec les centres de recherches doit passer par des projets d’une durée de 2 à 4 ans, beaucoup trop lent pour répondre aux cycles rapides d’innovation des concurrents. En plus, les procédures internes rendent les projets vite chronophages incompatibles avec le mode agile des concurrents.

Faut-il ainsi acheter l’innovation?

Même si, selon la publication de E&Y, deux-tiers des entreprises disent vouloir passer par les acquisitions de sociétés pour mettre en place leur conversion digitale, je suis convaincu que la plupart des entreprises sont mal préparées.

Déjà, avant de lancer ses achats, il faut définir la création d’une vraie stratégie de transformation digitale. Malheureusement, il existe très peu de stratèges en innovation qui osent recommander la différence. La plupart des cabinets proposent des extensions sur une offre existante ou d’étendre le marché. En prenant très peu de risque, cette attitude permet de signer dans la continuité de nouvelles missions. Mais leurs recommandations ne permettent pas de faire la différence sur un marché où les nouveaux concurrents vont toujours plus vites. De plus, il faut constater que le nouveau monde qui perturbe nos entreprises s’active via des écosystèmes. Combien d’experts en écosystèmes innovants avons-nous en France?

Il faut souligner que nos entreprises ont des excellentes directions d’achats mais elles n’ont pas nécessairement cette expérience en matière d’acquisition d’entreprises innovantes (dont les fameuses start-up). Quand l’achat se concrétise, l’intégration est difficile et risque d’entraîner le même taux d’échec que les programmes internes.

Pour réussir l’achat de l’innovation, nos entreprises doivent apprendre à:

  • Evaluer le coût de la R&D interne vis-à-vis d’un achat de l’innovation.
  • Intégrer dans le conseil stratégique des consultants en innovation nouvelle génération et maîtres en conception d’écosystèmes) !
  • Se mettre en marche pour savoir acheter des startups via des acheteurs internes ou via des cabinets connectés aux écosystèmes de l’innovation. Sans maîtrise du processus d’évaluation, du coût d’intégration et des perspectives à long terme, il est impossible de définir le juste prix à payer. En plus, avec un nombre croissant d’entreprises acheteuses, nous risquons de provoquer une nouvelle bulle Internet.
  • Même si toutes ses nouvelles solutions sont soi-disant « scalables » et « facilement intégrable », il y a toujours un coût très important à prévoir pour industrialiser la technologie achetée. Pour assurer la qualité d’exécution requise, les solutions achetées doivent tourner à une cadence beaucoup plus élevée.

La très bonne publication de E&Y donne à réfléchir sur la manière dont nous devrions répondre à la transformation digitale de nos entreprises.

Il faut combiner nos capacités internes à développer de nouveaux produits/services et la mise en place de services d’achat de l’innovation.

Et il faut agir vite car nos concurrents ont déjà démarré leur transformation digitale.