Nos dirigeants ne maîtrisent pas la disruption numérique

30 % des patrons déclarent utiliser rarement ou seulement occasionnellement les outils numériques.

Les PME Françaises sont avant-dernières en Europe pour l’utilisation des réseaux sociaux pour leur société (Eurostat, 2017).

Une enquête réalisé par metaBeratung, IMD business school et Cisco indique que moins de 15% des dirigeants se déclarent « bien préparés » dans le domaine de l’innovation numérique.

Pis, 30 % des patrons déclarent utiliser rarement ou seulement occasionnellement les outils et les technologies numériques.

Les pratiques des patrons agiles suivant le Centre mondial pour la transformation numérique des entreprises et le cabinet metaBeratung sont :

26 % des dirigeants agiles utilisent fréquemment les outils et les technologies numériques, contre seulement 7 % des dirigeants non agiles

  • 32 % des dirigeants agiles recherchent des approches disruptives pour faire face aux défis (1 % des dirigeants non agiles)
  • 28 % des dirigeants agiles utilisent les réseaux virtuels et les forums (1 % des dirigeants non agiles)
  • 76 % des dirigeants agiles encouragent leur équipe à remettre en question leurs observations et leurs opinions (19,4 % des dirigeants non agiles)
  • 27 % des dirigeants agiles utilisent des simulations ou des scénarios d’affaires pour appuyer les décisions (1 % des dirigeants non agiles)
  • 26 % des dirigeants agiles prennent des risques pour accélérer l’exécution (4 % des dirigeants non agiles)

Faut-il innover en interne ou acheter les innovations ?

Le monde des affaires se transforme aussi vite que les avancées technologiques. Quand de nouveaux acteurs ubérisent le marché avec de nouveaux modèles d’affaires, les dirigeants de nos grandes entreprises ont des difficultés à innover aussi vite.

Un des chiffres publié dans l’enquête réalisée par E&Y «Dealing in a digital world» nous montre que 67% des sociétés préfèrent maintenant acheter des sociétés technologiques pour répondre aux défis de cette nouvelle économie.

Ce choix s’explique par plusieurs éléments :

Un manque de confiance dans sa propre entreprise pour répondre aux défis

Nos comités exécutifs n’ont plus cette confiance d’autant en leurs équipes de R&D. Et c’est quelque part logique, les directeurs opérationnels ont été recrutés pour leur qualité et leur capacité d’exécution. Pour conserver la compétitivité et la rentabilité des sociétés, il leur est demandé de produire toujours plus avec toujours moins de moyens, ce qui exclut la culture de risque ou de rupture technologique.

Chaque grande entreprise a aussi ses directeurs pour mettre en place les «grands programmes». Mais le taux de succès de ces programmes/projets reste très bas, tellement bas qu’on n’ose pas en parler. Le site Unanet.com annonce que 90% des projets ne connaissent pas le succès attendu et que seulement 39% des programmes sont vraiment mis en place. Même chose pour le lancement de nouveaux produits. Le cabinet Nielsen a montré via ses différentes enquêtes et publications que 75% des nouveaux produits ne restent pas une année sur le marché faute de résultats économiques. Comment est-ce possible de dépenser autant d’argent aux études de marché, à la conception, à l’industrialisation, aux campagnes marketing et à recruter les meilleurs profils pour à la fin, échouer.

Avec de tels retours, il est logique que les comités de direction de nos entreprises s’orientent vers l’extérieur.

Premier axe: trouver de bons partenaires

Nos entreprises travaillent depuis des décennies via des partenariats, des alliances ou des joint-ventures. Mais là aussi, quand il s’agit d’alliances proche de la production, la distribution…tout se déroule bien mais dès qu’on s’approche du développement d’un tout nouveau produit, l’acquisition d’un nouveau marché, le taux de succès baisse à nouveau.

Pour les programmes de recherche, la coopération avec les centres de recherches doit passer par des projets d’une durée de 2 à 4 ans, beaucoup trop lent pour répondre aux cycles rapides d’innovation des concurrents. En plus, les procédures internes rendent les projets vite chronophages incompatibles avec le mode agile des concurrents.

Faut-il ainsi acheter l’innovation?

Même si, selon la publication de E&Y, deux-tiers des entreprises disent vouloir passer par les acquisitions de sociétés pour mettre en place leur conversion digitale, je suis convaincu que la plupart des entreprises sont mal préparées.

Déjà, avant de lancer ses achats, il faut définir la création d’une vraie stratégie de transformation digitale. Malheureusement, il existe très peu de stratèges en innovation qui osent recommander la différence. La plupart des cabinets proposent des extensions sur une offre existante ou d’étendre le marché. En prenant très peu de risque, cette attitude permet de signer dans la continuité de nouvelles missions. Mais leurs recommandations ne permettent pas de faire la différence sur un marché où les nouveaux concurrents vont toujours plus vites. De plus, il faut constater que le nouveau monde qui perturbe nos entreprises s’active via des écosystèmes. Combien d’experts en écosystèmes innovants avons-nous en France?

Il faut souligner que nos entreprises ont des excellentes directions d’achats mais elles n’ont pas nécessairement cette expérience en matière d’acquisition d’entreprises innovantes (dont les fameuses start-up). Quand l’achat se concrétise, l’intégration est difficile et risque d’entraîner le même taux d’échec que les programmes internes.

Pour réussir l’achat de l’innovation, nos entreprises doivent apprendre à:

  • Evaluer le coût de la R&D interne vis-à-vis d’un achat de l’innovation.
  • Intégrer dans le conseil stratégique des consultants en innovation nouvelle génération et maîtres en conception d’écosystèmes) !
  • Se mettre en marche pour savoir acheter des startups via des acheteurs internes ou via des cabinets connectés aux écosystèmes de l’innovation. Sans maîtrise du processus d’évaluation, du coût d’intégration et des perspectives à long terme, il est impossible de définir le juste prix à payer. En plus, avec un nombre croissant d’entreprises acheteuses, nous risquons de provoquer une nouvelle bulle Internet.
  • Même si toutes ses nouvelles solutions sont soi-disant « scalables » et « facilement intégrable », il y a toujours un coût très important à prévoir pour industrialiser la technologie achetée. Pour assurer la qualité d’exécution requise, les solutions achetées doivent tourner à une cadence beaucoup plus élevée.

La très bonne publication de E&Y donne à réfléchir sur la manière dont nous devrions répondre à la transformation digitale de nos entreprises.

Il faut combiner nos capacités internes à développer de nouveaux produits/services et la mise en place de services d’achat de l’innovation.

Et il faut agir vite car nos concurrents ont déjà démarré leur transformation digitale.